Używanie Scruma w projektach o stałej długości/stałych cenach?

Question

Jestem nowicjuszem Scrum i chcę wdrożyć Scrum w mojej firmie. Uzyskanie buy-in nie stanowi problemu, to moja firma i programiści są bardziej niż szczęśliwi, że działają w ten sposób.

Problem polega na tym, że 75% naszych przychodów pochodzi z projektów o stałej długości/stałej cenie.

Ken Schwaber w swojej książce "Agile Project Management with Scrum" obejmuje temat licytacji projektów o ustalonej długości/stałej cenie w dodatku na końcu książki.

Po wielu poszukiwaniach duszy, Ken wywnioskował, że Scrum jest przydatny tylko w tej sytuacji, kiedy możesz przekonać potencjalnego klienta, by myślał inaczej. Klient musiałby być w porządku z dużą dozą niepewności (co do ostatecznego kosztu i ostatecznej daty dostawy) w zamian za uzyskanie czegoś znacznie wcześniejszego, co może być możliwe do usunięcia, a możliwość niewprowadzania każdej funkcji może zaoszczędzić im pieniędzy.

Nie jestem przekonany, że jest to jedyny sposób na wdrożenie Scruma w projektach o stałej długości/stałej cenie.

Chcę wiedzieć, jak inni z powodzeniem licytowali i czerpali zyski z projektów o stałej długości/stałej cenie.

Answer 1

Tak. Myślę że możesz. Zobacz The Waterfall's Not Working.

"Wyjście poza pole ze stałą ceną" nie jest trudną rozmową. Klienci również zauważyli awarie. Widzieli, jak długie opóźnienia trafiają do dokumentu wymagań. Widzieli niekończące się zlecenia zmiany. Oni też tego nie lubią.

Ale jeśli jesteś przekonany, że klient nie chce inaczej zarządzać rzeczami, musisz zastosować podejście hybrydowe.

Podejmowanie ceny nie jest zwinne - nie może być. Musisz, w celu ugłaskania nieprzejednanych klientów, wymyślić cenę. Najwyraźniej będziesz miał tutaj jakiś plan, żeby uzasadnić cenę. Głównie wszystko, czego oczekujesz od tego planu, to zaległości. Inne szczegóły nie są niczym więcej niż hipotetycznymi założeniami planistycznymi. [Są to: zawsze planowanie założeń, ale niektórzy premier uważają, że pierwotny plan jest boską wyrocznią, którą należy przestrzegać. To nie jest.]

Następnie wykonuje się małymi, zwinnymi krokami przyrostowymi. Musisz angażować użytkowników wcześnie i często, i musisz pozwolić rozmowom się zdarzyć. Ale! Każda zmiana zaległości musi zostać rozpatrzona jako potencjalna zmiana zakresu, kosztów lub harmonogramu.

Po zakończeniu każdego sprintu wszelkie zmiany zaległości będą potencjalnie obejmować zakres projektu i zmiany kontraktu.

Agile zmniejsza ryzyko, ponieważ aktywnie pracujesz nad zmianami zakresu wcześniej i bardziej produktywnie z klientem. Próba zdefiniowania (i zamrożenia) zasięgu nie jest działaniem dodającym wartość, więc po prostu przestań to robić. Traktuj zakres, jak się domyślasz, i zmieniaj zakres zmian podczas każdego sprintu.

Answer 2

Nie jestem pewien co do licytacji i zysków, ale metodologia scrum może z pewnością zostać zastosowana do projektu o stałej długości/cenie. Jeśli wymagania są znane i solidne, można je umieścić w portfelu produktów, a sprint można zaplanować zgodnie z wymogami i limitem czasowym. Nadal możesz wykorzystać zalety codziennych spotkań scrumowych, wykresów wypalania itp., Aby upewnić się, że projekt pozostaje na dobrej drodze.